Учебные материалы


Организационная культура и развитие организации



Карта сайта pkeeper7.ru Феофанов Вадим Юрьевич, «Организационная культура и развитие организации», 2002 г.

Организационная культура и развитие организации.

1. Обзор и благодарности.

В настоящей заметке будет дано введение в проблематику организационной культуры. Дано краткое введение в понимание того, что есть организационная культура. Показана возрастающая роль организационной культуры во внедрении изменений и в развитии компаний. Также намечены некоторые дальнейшие пути развития темы организационной культуры в связи с другими разделами менеджмента. Выражаю признательность Г. А. Архангельскому1, внесшему в процессе подготовки настоящего материала весьма ценные замечания, как по содержанию текста, так и по форме его подачи. ^

2. Проблематика организационной культуры.

Хотим импрувить, а не получается. Из письма Глеба Архангельского

Авторский контекст актуальности организационной культуры.

В процессе написания этой заметки, автор имел в виду несколько своих знакомых, которые сознательно стремятся к улучшениям в качестве своей жизни и в организации деятельности. Все эти люди отличаются друг от друга возрастом, полом, образованием, уровнем доходов и многими другими вещами. Однако, есть между ними и общее: сознательное формирование своего окружения. Они очень хорошо помнят поговорку “скажи мне кто твой друг, и я скажу, кто ты”. Таким образом, влияя на выбор своего окружения, мои знакомые влияют на самих себя – влияют хотя и опосредованно, но непрерывно. Кроме этих знакомых, автор также помнил о своих прошлых и будущих клиентах – отдельных людях и коллективах. В их деятельности периодически возникают моменты, когда необходимость изменений в характере работы становится очевидной, но при всех желаниях что-либо изменить в этом характере деятельности ни коллективы, ни люди не достигают заметных результатов. В чем причины такого явления? ^

Некоторые проблемы с ключевой ролью организационной культуры.

В общем случае большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ. Такое значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном. В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным. 1) Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет). 2) Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит). 3) Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы). 4) Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между IT и производственниками, между “людьми процента” и “людьми оклада”, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.). 5) Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами). 6) Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений. 7) Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.). 8) Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов маловозможно). 9) Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по оргкультуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающей в ней людей. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию. 10) Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (напр., желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения “а о том ли я мечтал, когда создавал -способствовал развитию, вкладывал душу в - эту организацию?”) Данный перечень является эмпирическим и не претендует на теоретическую полноту описания прикладных возможностей оргкультуры. Тем не менее, проводя параллели с Эдгаром Шейном, автор ниже представит четыре наиболее типичных ситуации, в которых учет факторов организационной культуры желателен и необходим. Однако перед этим дадим краткое теоретическое введение в понимание организационной культуры. ^

3. Краткое введение в организационную культуру.

Наблюдения над организационной культурой.

Во-первых, обратим внимание, что организационная культура существует всегда, во всех организациях. Во-вторых, в большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, что проявляется в гордости своей организацией, или наоборот, определением ее как “болота”, и почти всегда проявляющемся при встрече старых коллег и друзей, работающих в разных местах: “а как там у тебя на работе – нормально?”. Это “нормально” всегда подразумевает те или иные стороны организационной культуры, которые, однако, становятся явными только при сопоставлении с иной культурой или в условиях изменений и новаций. А значит, организационная культура является скорее чем-то традиционным в отличие от инновационного. В-третьих, в обычных условиях организационная культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает ее ничтожности, незначимости. Оргкультура может подразумевать необходимость сотрудникам самим догадываться о каких-то существующих неписанных правилах. В четвертых, организационная культура – это то, что в равной степени относится к большинству членов организации или ко всем ее членам. ^

Формальные определения организационной культуры.

Отдавая дань классикам организационной культуры, позволю себе привести два наиболее распространенных и известных определения оргкультуры. Первое из них принадлежит Эдгару Шейну, классику организационной культуры, с деятельностью которого связаны основные достижения в этой области в настоящее время. “Культура – паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем”1. Другое определение приводится О.С. Виханским и А.И. Наумовым: “Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их действий. Эти ценностные ориентации передаются через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения”2. ^

Три уровня организационной культуры.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры: 1) поверхностный “символический” уровень – это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к “символическому” уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. 2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав” в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. (В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики). 3) базовый или глубинный уровень – базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух” организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. ^

Группирование коллективных предположений.

В процессе совместной деятельности люди согласуют (зачастую вынужденно) свои представления обо всем, что касается их совместной деятельности, Э. Шейн выделил в результате своих исследований четыре больших группы коллективных представлений: I. Проблемы выживании и адаптации в окружающей среде: II. Управление внутренней интеграцией: III. Представление о реальности, истине, времени и пространстве. IV. Человеческой природе, деятельности и общении Большая часть из этих культурных представлений носит всеобщий характер, т.е. выявляется в качестве реально определяющих поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит в себе весь комплекс организационной культуры, поддающийся анализу в большинстве случаев только на теоретическом уровне. Этим собственно и обусловлена одна из сложностей в изучении и изменении организационной культуры ^

4. Организационная культура – типовые проблемы конкретных ситуаций.

Внутренний раскол в организации, конфликты на уровне подразделений и групп.

Внутренние проблемы носят многообразный и вариабельный характер: 1) от наиболее скрытых, как то конфликт собственников, борьба собственников (высшего руководства) за доминирование, за принятие и реализацию определенной миссии и стратегии, попытки высшего и среднего менеджмента воспользоваться ресурсами предприятия в личных целях в ущерб другим членам организации (от воровства до желания перевести организацию в свою собственность или под свой контроль); 2) через конфликты непонимания представителями различных профессиональных групп друг друга (типичным таким примером является взаимоотношения IT-специалистов и линейных менеджеров; другим распространенным вариантом являются отношения коммерческих агентов и офисных сотрудников на окладе – секретарей, бухгалтерии, сотрудников отдела персонала и др.) – внешним фактором такого непонимания является различный профессиональный язык этих групп; 3) до конфликтов влияния и значимости, реализующихся на уровне отдельных личностей, и обретающих характер политического противостояния, в большинстве случаев маскирующегося борьбой за правильную корпоративную стратегию. Эти и некоторые другие проблемы Э. Шейн называет “субкультурной динамикой внутри организаций”3. Необходимость привлечения подходов организационной культуры в этом случае объясняется тем, что становится возможным понимание тех проблем, которые невозможно объяснить опираясь исключительно на анализ коммуникаций, анализ конфликтов и других способов исследования и воздействиях на отдельные стороны жизни коллектива. ^

Внедрение новых технологий.

Проблемы организационной культуры становятся явными, когда в организации начинают внедряться новые технологии, оборудование и инструментарий, в том числе методический. Наиболее масштабный характер эти проблемы приобретают при реструктуризации, сопряженной с внедрением корпоративной информационной системы (см. напр. В.Ю. Феофанов, “Замечания на тему внедрения автоматизированных систем управления (персоналом)”, http://www.russianenterprisesolutions.com/news/y00/1022.html). Внедрение новых технологий и инструментов предполагает изменение отношений с другими людьми, с самим собой. ^

Менжнациональные, межэтнические несогласованности.

В Москве при коммуникациях представителей некоторых западных компаний с русскими сотрудниками российских компаний из центра России можно видеть следующую картину: представители западных компаний – говорят и перемещаются в пространстве в два раза быстрее (“время-деньги”), чем наши соотечественники. В результате коммуникация сама по себе затрудняется настолько, что содержание обсуждаемых проблем теряет интерес для сторон. Подобную ситуацию можно наблюдать и при общении жителей Москвы с представителями всех остальных регионов России, так называемой провинции. В этом случае наблюдается и различная динамика речи, и значительная разность в построении фраз, возможность рассматривать альтернативы в ситуации, степень учета личных и общих интересов и т.п. Традиционными являются проблемы, возникающие в международных компаниях, ведущих бизнес других странах. Причем здесь важны не только проблемы коммуникаций с местными наемными сотрудниками, но часто и более важны проблемы ведения переговоров с местным бизнесом. Стал уже классическим пример о пунктуальности представителей латиноамериканских стран: начало переговоров на несколько часов позже без специального предупреждения об этом в этих странах является нормальным явлением, в то время как для представителей Запада и Японии это является вопиющим сигналом недобросовестности потенциального партнера. ^

Работа в условиях развития и динамично изменяющегося рынка. Реструктуризация, самообучающаяся организация.

Выживание и развитие организаций в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей для организаций как постсоветского пространства, так и иностранных (для последних, естественно, эта задача возникла уже давно). Т.е. внешняя среда заставляет организации динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки компаний внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция. Данная ситуация более сложна для малых компаний тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных компаниях. В этих условиях все большим фактором удержания персонала становятся нефинансовые методы мотивации сотрудников. Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации и миссионерской структуры организации. В организациях, начинающих пользоваться этими моделями, фактор организационной культуры с необходимостью выдвигается на одно из первых мест в управлении. Эта позиция подтверждается также такими теоретиками менеджмента как П. Друкер4 и Г.Минцберг5. Они утверждают, и это утверждение уже стало общим местом в практике и теории менеджмента, что “не существует одной единственно правильной организационной структуры”. В настоящее время уже разработаны основы организационного дизайна, которые позволяют подходить к вопросу структуризации организаций на системной основе (а не на интуитивной). Структурная конфигурация все больше переходит в круг оперативно управляемых параметров – все больше говорят о “гибких” организациях. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является именно особая организационная культура компании, позволяющая оперативно и проактивно внедрять все изменения.

5. Заключение.

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям-развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций. Такую связь автор собирается показать в следующих статьях. В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека). --------------- Литература: 1 - Эдгар Шейн, “Организационная культура и лидерство”, С-Пб., Питер, 2002, с. 31-32. 2 – О.С. Виханский, А.И. Наумов, “Менеджмент”, М., Гардарики, 1999, с.421. 3 – Эдгар Шейн, “Организационная культура и лидерство”, С-Пб., Питер, 2002, с. 14-15. 4 – Питер Ф. Друкер, “Задачи менеджмента в XXI веке”, М., Издательский дом “Вильямс”, 2000 5 – Г. Минцберг, “Структура в кулаке”, С-Пб., Питер, 2001; Г. Минцберг и др., “Стратегический процесс”, С-Пб., Питер, 2001. 1 - Глеб Архангельский, руководитель направления тайм-менджмента фирмы “Включенное консультирование”, один из ведущих экспертов по вопросам личной эффективности в России, сайт http://www .improvement.ru


edu 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная